La economía mundial enfrenta un punto de quiebre para los trabajadores que son vulnerables a la disrupción de las tecnologías. Según un nuevo informe de McKinsey, donde se hace un análisis de casi 1,000 tipos de trabajos en toda la economía de EEUU, se evalúa la escala de la tarea de reestructuración necesaria para proteger a las fuerzas de trabajo de una ola de automatización provocada por la Cuarta Revolución Industrial, llegando a la conclusión que “entre las grandes compañías, los altos ejecutivos ven una necesidad urgente de reconsiderar y reorganizar su rol para ayudar a los trabajadores a desarrollar las habilidades adecuadas para una economía que cambia rápidamente, y su voluntad de cumplir con este desafío es fuerte.”
El informe también describe cómo debería verse el re-entrenamiento, o recapacitación de los empleados. Las personas que tendrán un mejor performance en las transiciones en curso son aquellas que tienen habilidades «híbridas»: habilidades transferibles como la colaboración y el pensamiento crítico, así como una experiencia más profunda en áreas específicas. Ambos roles, altamente especializados y altamente generalistas, necesitarán un importante re-potenciamiento.Sin embargo, para que estas transiciones de trabajo sean viables se requieren esfuerzos concertados de las empresas, los hacedores de políticas y las diversas partes interesadas para pensar de forma diferente sobre la planificación de la fuerza de trabajo e invertir en reestructuración que unirá a los trabajadores con nuevos empleos.
«El trabajo proporciona a las personas el significado, la identidad y la oportunidad. Necesitamos salir de la actual parálisis y reconocer que las habilidades son el ‘gran redistribuidor’. Equipar a las personas con las habilidades que necesitan para hacer las transiciones laborales es el combustible necesario para crecer y asegurar medios de vida estables para las personas en medio del cambio tecnológico», dijo Saadia Zahidi, Jefa de Educación, Género y Sistema de Trabajo, Iniciativa y miembro del Comité Ejecutivo del Foro Económico Mundial.
McKinsey identifica la readaptación de la fuerza de trabajo actual como una de las acciones más importantes que se pueden tomar para dar forma proactiva a un nuevo y positivo futuro del trabajo. Este estudio tiene como objetivo proporcionar herramientas viables que ayudarán a las personas, los empleadores y los responsables de las políticas a tomar medidas para influir en un futuro del trabajo más inclusivo y positivo.
Según McKinsey, “A medida que la digitalización, la automatización y la IA reconfiguran industrias enteras y cada empresa, la única forma de obtener dividendos potenciales de la productividad de esa inversión será contar con las personas y los procesos para capturarla. Gestionar bien esta transición, en resumen, no es solo un bien social; es un imperativo competitivo.”
Veamos el análisis completo:
Reentrenando y recapacitando trabajadores en la era de la automatización
Pablo Illanes, Susan Lund, Mona Mourshed, Scott Rutherford y Magnus Tyreman
Publicado McKinsey.com
Enero, 2018
Traducido y glosado por Lampadia
El mundo del trabajo enfrenta una transición de época. Para el año 2030, según el reciente informe del McKinsey Global Institute: Trabajos perdidos, trabajos ganados: las transiciones de la fuerza de trabajo en un momento de automatización, hasta 375 millones de trabajadores -o aproximadamente el 14 % de la fuerza de trabajo global- pueden necesitar cambiar categorías ocupacionales a medida que la digitalización, la automatización y los avances en inteligencia artificial crean disrupciones en el mundo del trabajo. Los tipos de habilidades que requieren las empresas cambiarán, con profundas implicancias para las trayectorias profesionales que las personas necesitarán seguir.
¿Qué tan grande es ese desafío? En términos de magnitud, es similar a hacer frente al cambio a gran escala del trabajo agrícola a la manufactura que se produjo a principios del siglo XX en América del Norte y Europa, y más recientemente en China. Pero en términos de quién debe encontrar nuevos puestos de trabajo, nos estamos moviendo hacia un territorio inexplorado. Esas transformaciones tempranas de la fuerza de trabajo tuvieron lugar durante muchas décadas, permitiendo que los trabajadores mayores se jubilaran y los nuevos participantes en la fuerza de trabajo hicieran la transición a las industrias en crecimiento. Pero la velocidad del cambio hoy es potencialmente más rápida. La tarea que enfrenta cada economía, particularmente las economías avanzadas, probablemente será la de reentrenar y redesplegar decenas de millones de trabajadores a la mitad de sus carreras, en la mediana edad. Como señala el informe de MGI, «hay pocos precedentes en los que las sociedades hayan capacitado con éxito a un número tan grande de personas».
La conciencia de la escala de esta tarea tiene aún que traducirse en acción. De hecho, el gasto público en capacitación y apoyo a la fuerza laboral ha disminuido constantemente durante años en la mayoría de los países miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE). Tampoco los presupuestos de capacitación corporativa parecen estar en ningún tipo de mejora. Pero eso podría estar a punto de cambiar.
Entre las compañías en primera línea, según una encuesta reciente de McKinsey, los ejecutivos consideran cada vez más importante invertir en «mejorar el nivel de calificación» de los trabajadores existentes, porque es una prioridad empresarial urgente, y también creen que es un problema que deben dirigir las empresas, no los gobiernos. Nuestra encuesta, que se realizó a fines de 2017, evaluó más de 1,500 ejecutivos de empresas y del sector público, en todas las regiones, industrias y sectores. El análisis se centra en las respuestas de aproximadamente 300 ejecutivos en compañías con más de US$ 100 millones en ingresos anuales.
Dentro de este grupo, el 66% considera «abordar brechas de habilidades potenciales relacionadas con la automatización / digitalización» dentro de sus fuerzas laborales como al menos una «de las diez primeras prioridades». Casi el 30% lo ubica entre los cinco principales (Cuadro 1). El factor impulsor es el ritmo acelerado de la transformación en toda la empresa. Mirando hacia atrás en los últimos cinco años, solo alrededor de un tercio de los ejecutivos en nuestra encuesta dijeron que el cambio tecnológico los había llevado a reentrenar o reemplazar a más de una cuarta parte de sus empleados. Pero cuando miran los próximos cinco años, esa narración cambia.
62% de los ejecutivos creen que necesitarán volver a entrenar o reemplazar a más de un 25% de su fuerza de trabajo de aquí al 2023 debido a la automatización y digitalización avanzadas. La amenaza se acelera en Estados Unidos y Europa (64 % y 70 % respectivamente) que en el resto del mundo (solo 55 %), y se siente especialmente aguda entre las compañías más grandes. El setenta por ciento de los ejecutivos de las empresas con más de US$ 500 millones en ingresos anuales ven una disrupción tecnológica en los próximos cinco años que afecta a más de una cuarta parte de sus trabajadores.
Apropiadamente, este importante sentido del desafío viene con un fuerte sentimiento de propiedad. Si bien es claro que no esperan resolver esto solos, forjando alianzas creativas con una amplia gama de actores relevantes, será crítico. Con un margen de casi 5: 1, los ejecutivos de nuestra última encuesta creen que las corporaciones, no los gobiernos, educadores o trabajadores individuales, deberían tomar la iniciativa para tratar de cerrar la inminente brecha de habilidades. Esa es la opinión del 64 % de los ejecutivos del sector privado en los Estados Unidos que ven esto como un problema prioritario entre los diez primeros y un 59 % en Europa.
En cuanto a las soluciones, el 82 % de los ejecutivos de las empresas con más de US$ 100 millones en ingresos anuales creen que el reentrenar y la readaptación deben ser al menos la mitad de las respuestas para abordar su brecha de habilidades. Sin embargo, dentro de ese consenso, hubo claras diferencias regionales. El 94 % de los encuestados en Europa insistió en que la respuesta sería una combinación igual de contratación y readiestramiento o principalmente reentrenamiento versus un 62 % en los Estados Unidos. Por el contrario, el 35 % de los estadounidenses pensaba que el desafío tendría que cumplirse principal o exclusivamente mediante la contratación de nuevos talentos, en comparación con solo el 7 % en este campo en Europa.
Ahora las malas noticias: solo el 16 % de los líderes empresariales del sector privado en este grupo se sienten «muy preparados» para abordar las posibles brechas de habilidades, con casi el doble de personas que se sienten «un tanto desprevenidas» o «muy poco preparadas».
¿Cuáles son las principales barreras? Alrededor de un tercio de los ejecutivos sienten una necesidad urgente de reconsiderar y actualizar su infraestructura actual de recursos humanos. Muchas compañías también están luchando por descubrir cómo cambiarán las funciones laborales y qué tipo de talento requerirán en los próximos cinco o diez años. Algunos ejecutivos vieron esto como una prioridad, el 42 % en Estados Unidos, el 24 % en Europa y el 31 % en el resto del mundo, admiten que actualmente carecen de una «buena comprensión de cómo la automatización y / o digitalización afectarán a nuestras necesidades futuras de habilidades”.
Tan alto grado de ansiedad es comprensible. En nuestra experiencia, demasiada capacitación y aprendizaje tradicional se descarrila porque no ofrece un camino claro para el nuevo trabajo, depende demasiado de la teoría frente a la práctica y no muestra un retorno de la inversión. Generation, un empleo juvenil global sin fines de lucro fundado en 2015 por McKinsey, se propuso deliberadamente abordar esas deficiencias. Operando en cinco países en más de 20 profesiones, Generation opera programas que se enfocan en focalizar la capacitación donde existe una fuerte demanda de empleo y reúne los datos necesarios para demostrar el retorno de la inversión (ROI) a los estudiantes y empleadores. Como resultado, los más de 16,000 graduados de Generation tienen más del 82 % de inserción laboral, 72 % de retención de empleos al año y de dos a seis veces más ingresos que antes del programa. Generation pronto pilotará una nueva iniciativa, Regeneración, para aplicar esta misma fórmula, que incluye alianzas sólidas con empleadores, gobiernos y no con fines de lucro, para ayudar a los empleados de mitad de carrera a adquirir nuevas habilidades para nuevos empleos.
Para muchas empresas, descifrar el código de re-entrenamiento se debe en parte a retener su «licencia para operar» al capacitar a los empleados para que sean más productivos. El 38% de los ejecutivos de nuestra encuesta, en todas las regiones, mencionó el deseo de «alinearse con la misión y los valores de nuestra organización» como una razón clave para tomar medidas. En una línea similar, en el Foro Económico Mundial de Davos el invierno pasado, el 80 % de los CEO que estaban invirtiendo fuertemente en inteligencia artificial también se comprometieron públicamente a retener y capacitar a los empleados existentes.
Pero el principal impulsor es este: A medida que la digitalización, la automatización y la IA reconfiguran industrias enteras y cada empresa, la única forma de obtener retornos potenciales de la productividad de esa inversión será contar con las personas y los procesos para capturarla. Gestionar bien esta transición, en resumen, no es solo un bien social; es un imperativo competitivo. Es por eso que una mayoría rotunda de encuestados -un 64 % en Europa, Estados Unidos y el resto del mundo- dijeron que la razón principal por la que estaban dispuestos a invertir en el reciclaje era «aumentar la productividad de los empleados».
Escuchamos que ese pensamiento hizo eco en un número creciente de conversaciones C-suite (un argot muy usado para referirse colectivamente a los ejecutivos senior más importantes de una corporación) que estamos teniendo estos días. Por el momento, la mayoría de los altos ejecutivos tienen muchas más preguntas que respuestas sobre lo que se necesitará para enfrentar el reto de recuperación en el tipo de escala que la próxima década probablemente demandará. Preguntan: ¿cómo puedo mapear el futuro contra mi grupo de talentos y procesos actuales? ¿Qué parte de la futura demanda de empleo puedo encontrar recapacitando a los trabajadores existentes, y cuál es el ROI de hacerlo, en lugar de simplemente contratar nuevos empleados? ¿Cuál es la mejor manera de aprovechar lo que son? ¿Qué socios, ya sea en los sectores privado, público u organización no gubernamental (ONG), podrían ayudarme a tener éxito, y cuáles son nuestras funciones respectivas?
Buenas preguntas. En los próximos meses tenemos la intención de compartir más de nuestro propio pensamiento y trabajo analítico, y algunas de las mejores ideas que estamos encontrando en otras partes, sobre las soluciones que están surgiendo. El éxito requerirá primero desarrollar un mapa detallado de cómo la tecnología cambiará los requisitos de habilidades dentro de su empresa. Una vez que esto se entienda, el próximo paso será decidir si aprovechar los nuevos modelos de aprendizaje y capacitación en línea y fuera de línea o asociarse con los proveedores educativos tradicionales. (Con el tiempo, también será necesario un replanteamiento más fundamental de los modelos educativos) Los responsables políticos deberán considerar nuevas formas de ingresos de desempleo y apoyo a la transición de los trabajadores, y fomentar una colaboración más intensa e innovadora entre los sectores públicos y privados. Las personas necesitarán intensificar también, al igual que los gobiernos. Según la velocidad y la escala de la próxima transición de la fuerza de trabajo, como señaló MGI en su informe reciente, muchos países pueden concluir que necesitarán emprender «iniciativas en la escala del plan Marshall».
Pero por ahora, simplemente nos reconforta el claro mensaje de nuestra última encuesta: entre las grandes compañías, los altos ejecutivos ven una necesidad urgente de reconsiderar y reorganizar su rol para ayudar a los trabajadores a desarrollar las habilidades adecuadas para una economía que cambia rápidamente, y su voluntad de cumplir con este desafío es fuerte. Ese no es un mal lugar para comenzar. Lampadia
