Escrito por Gianpiero Petriglieri
Publicado en el World Economic Forum en colaboración con el Harvard Business Review
3 de diciembre de 2015
Traducido y glosado por Lampadia
Últimamente hemos publicado varios ensayos sobre la evolución de la tecnología y su impacto en la vida de los seres humanos, con especial énfasis en el futuro del empleo.
En el artículo que compartimos líneas abajo, Petriglieri, un profesor de Comportamiento Organizacional, analiza los cambios tecnológicos desde la perspectiva de su propia experiencia a lo largo de 25 años y postula que más que la tecnología, la amenaza para nuestra humanidad estaría en cómo nos manejamos nosotros mismos, en cómo nos deshumanizanos nosotros mismos.
Como hemos indicado en varios de nuestros análisis sobre la nueva revolución tecnológica, su proceso es imparable y trae grandes oportunidades y riesgos. Petriglieri nos dice que tenemos que estar más allá de ‘aplaudir o lamentar lo rápido que vamos’. Para ello es fundamental tomar conciencia de la realidad y no ser sujetos pasivos del devenir de los tiempos.
En Lampadia creemos que esta revolución es muy importante para el futuro de nuestras vidas y por lo tanto debemos prepararnos para afrontarla y aprovecharla. Lamentablemente, vemos pasar la información, los análisis y los meses, sin que en el Perú, nuestra clase dirigente y nuestros medios de comunicación aquilaten este importante momento de nuestra historia.
Esta falencia es especialmente importante para un país marcado por brechas muy grandes en educación, salud, infraestructuras y tecnología, que debieran causar un mayor sentido de urgencia y una mayor convergencia de nuestros postulados de acción colectiva y política. Por nuestro lado, seguiremos tercamente, difundiendo estos temas entre nuestros lectores.
La tecnología no es la mayor amenaza para nuestra humanidad
Gianpiero Petriglieri es Profesor Asociado de Comportamiento Organizacional en INSEAD y miembro de la Facultad del Programa de Becarios de Liderazgo Global del Foro Económico Mundial.
Hace unas semanas, fui a dar un paseo por las calles de Viena. Yo estaba allí para una reunión de ejecutivos de Recursos Humanos, la tercera conferencia a la que he asistido este otoño, en la cual el tema central fue la «revolución tecnológica» y sus consecuencias para el empleo, la educación y los estilos de vida.
Una hora antes, durante un panel, había respondido tweets de algunos miembros de la audiencia – desatando una pequeña controversia entre los asistentes. ¿El leer desde mi ‘tablet’ en el escenario, aumentó o disminuyó mi humanidad? ¿Me volvió más conectado o más desconectado? Todavía estaba dándole vueltas al asunto cuando una fila de bancas en una acera me distrajo.
Me volví hacia atrás, con una sensación de déjà vu a la que no podía dar sentido, hasta que la calle me llevó a la entrada de la residencia de estudiantes de un jardín de invierno. Entonces, emergió intacto un repentino recuerdo de otra noche de otoño en esa misma calle.
Había estado parado allí casi 25 años antes, en un rito tradicional para muchos adolescentes europeos de mi generación – ‘interrailing’. Utilizabamos el nombre de la marca del billete mensual de tren abierto para menores de 26 años (InterRail) como un verbo, porque InterRail no era, al igual que Google hoy en día, algo que se utilizaba. Sino algo que se hacía.
Esos viajes en trenes baratos eran una tecnología social. Llevaba a los jóvenes en un viaje hacia su edad adulta como europeos, un viaje hacia las otras personas y lejos de las crianzas provinciales y los viejos conflictos que todavía proyectan sus sombras sobre el continente.
Para muchos hombres y mujeres de mediana edad, como yo, el ideal europeo, el primer hijo nacido fuera del trauma de la guerra y con la promesa de paz y prosperidad, se convirtió en una identidad europea a través de largas noches en vagones de segunda clase que llevaban a París, Múnich, Madrid, Estocolmo o Amsterdam.
De pie en esa calle vienesa, después de un cuarto de siglo viviendo y trabajando en distintas partes de Europa, se me ocurrió que esos trenes fueron una de las tecnologías más humanizantes que he experimentado en mi vida.
No por la eficiencia de la ingeniería de ferrocarriles o el éxito de una estrategia de fijación de precios. Fue la libertad y las conexiones que nos dio. InterRailing expandía la definición de quién eras y a dónde pertenecías. Volvió a personas muy diferentes a personas como uno. El entender la importancia de esos trenes, en otras palabras, requiere mirar a través de ambos lentes instrumentales y humanísticos – imaginando sus destinos geográficos y culturales, contemplando lo que hicieron y lo que significaron para nosotros.
Esos dos lentes son necesarios para comprender el significado de cualquier tecnología. En estos días, por desgracia, privilegiamos la instrumental. ¿A dónde nos llevarán las nuevas tecnologías? ¿Qué van a hacer para y por nosotros? Con menos frecuencia tomamos en cuenta en qué nos estamos convirtiendo cuando la usamos.
Considere los sentimientos más populares sobre el surgimiento de tecnología de la información: una mezcla de esperanza y ansiedad. Solíamos reservar esos sentimientos para nuestros líderes más carismáticos, pero la tecnología y liderazgo están asociados cada vez más cercanamente. Pensemos en los autos eléctricos, los dispositivos informáticos, el comercio minorista en línea, los motores de búsqueda y las plataformas de medios sociales para nombrar sólo algunas empresas de alta tecnología cuya expansión y cuyos líderes icónicos, provocan tanto entusiasmo como sospecha hoy en día.
La esperanza y la ansiedad que causan los líderes cuando despliegan las últimas tecnologías no son nuevas. La controversia sobre cómo manejar la data de los usuarios por parte de empresas y gobiernos, por ejemplo, es la gran preocupación del siglo 21 – el riesgo planteado por los líderes equipados con más tecnología que humanidad.
Lo que es nuevo es que el riesgo ahora se refiere a la mayoría de nosotros, así seamos los líderes de los principales países o de nuestras propias vidas.
Y entonces, llegamos a la discusión de cómo asegurar que controlamos nuestras máquinas, en lugar de al revés. Mientras tanto, consentimos un desequilibrio igual de arriesgado como el que existe entre personas y máquinas. Es decir, el desequilibrio del humanismo y la instrumentalidad en el diseño y uso de la tecnología. Mientras que las preocupaciones por la libertad, las conexiones y la cultura pueblan nuestra retórica, es la preocupación por el impacto, devoluciones y eficiencia que suelen motivar nuestras decisiones.
Una tecnología no puede llamarse revolucionaria, sin embargo, simplemente porque les da a los líderes un mayor impacto y alcance. No hay nada de revolucionario en líderes utilizando nuevas herramientas para ampliar su poder. La tecnología sólo puede llamarse revolucionaria si cambia la forma con la cual el poder es experimentado, entendido y distribuido. Y aun así, la pregunta sigue abierta en cuanto a quién se beneficia de la redistribución y lo que hacen después.
Del mismo modo, una tecnología no puede ser llamada humanizadora simplemente porque permite que las personas transmitan sus historias. No hay nada humanizador en el uso de nuevas herramientas para proteger y hacer valer nuestras historias. La tecnología sólo puede ser llamada humanizadora si nos libera para revisar y ampliar esas historias y si nos ayuda a entender mejor las de los demás.
Si bien la tecnología a menudo aumenta el poder de los líderes y en ocasiones le brinda poder a nuevos líderes, en definitiva, es la humanidad lo que mantiene chequeado al poder. Esta es la razón por la que la relación más productiva entre el instrumentalismo y el humanismo es un conflicto entre iguales. La subordinación de uno a otro nos hace daño. Podemos controlar la tecnología y aún matar el humanismo, con la excusa de que es demasiado costoso, ineficiente o pasado de moda.
Considere la posibilidad de un mito empresarial legendario, uno que dejó escatimar un alumno que abandonó la universidad en una clase de caligrafía. Ese extracto de la vida de Steve Jobs a menudo es re-dicho para sugerir que un fondo en las humanidades, un gusto refinado y un intelecto amplio son valiosos porque ayudan a construir una gran compañía. No porque van a hacer una persona más interesante y digna. El mensaje sutil y devastador es que el humanismo es una estrategia para, más que un contrapeso de, objetivos instrumentales.
Es esta actitud la que nos deshumaniza, antes de que sea inscrita en la tecnología con la intención de los diseñadores y los hábitos de los usuarios. ¿Cómo podemos construir y utilizar la tecnología para liberar y conectar a las personas, si tal actitud nos amarra y aísla?
Antes de señalar acusatoriamente a los teléfonos inteligentes de nuevo, haríamos bien en volver a visitar un intenso debate que dio forma a una de las tecnologías más extendidas del último siglo: la administración. El defensor más influyente por su función instrumental, Frederick Taylor, sostuvo que la función de los directivos era aumentar la eficiencia y maximizar la rentabilidad de sus empresas. Peter Drucker pronto desafió esas teorías. Presentó una visión humanista de la función de los directivos de la empresa que arrojan tanto mecanismos de expresión de las personas y crecimiento.
Muchos de los avances que han provocado los negocios en el siglo pasado son el resultado de la tensión entre esas dos visiones de la forma de organizar el trabajo, mejorar la productividad, y definir el éxito. Esa tensión dejará de producir mucho progreso si todos nos quedamos con el taylorismo en ropa druckeriana. Cuando lo único que nos importe sea la eficiencia, y el humanismo sea reducido a una cuestión de estilo, la verdadera amenaza vendrá de las máquinas inteligentes en las que nos habremos convertido, no de las que vamos a construir.
Al igual que los viejos trenes, puede que no podamos controlar la velocidad del avance tecnológico, pero todavía podemos tomar muchas decisiones sobre a dónde vamos. No hay vuelta atrás, lo que hace que sea aún más importante a tener en cuenta el significado de seguir adelante, en lugar de simplemente aplaudir o lamentar lo rápido que vamos. Lampadia
