Los millennials son los jóvenes nacidos entre 1980 y 2000, tienen entre 20 y 35 años, se hicieron en el mundo digital, son multipantalla, multidispositivo y multiproceso. A diferencia de las generaciones anteriores, a los Millennials les es natural el mundo de la tecnología y de las redes sociales.
Esta generación ha alcanzado la mayoría de edad durante un momento de cambio tecnológico y de gran globalización. Eso los ha formado con comportamientos y experiencias diferentes al de sus padres. Muestran actitudes diferentes frente a las fronteras geográficas, la política, las instituciones y los líderes tradicionales, así como al sentido de “propiedad”, por lo que son más proclives a una «economía de intercambio.» Ver en Lampadia: Millennials: ¿Otros paradigmas o solo otra generación?
Tienen un punto de vista muy diferente al de las generaciones anteriores sobre lo que representa ser empleado. Al momento de elegir un empleo, tienen varias cosas en cuenta como: cuánto aporta a su formación personal y profesional, si hay flexibilidad horaria y el sentido del trabajo. A diferencia de las generaciones anteriores, tendrán entre 15 y 20 trabajos diferentes en su vida laboral.
Además de las características de los millennials, la percolación de la tecnología en la vida de todas las generaciones, está generando expectativas y condiciones de vida que nos ponen delante un mundo nuevo en las relaciones de las personas y los compromisos laborales.
En Lampadia consideramos importante analizar como se puede inspirar en este nuevo mundo, qué inspira realmente a un millennial a comprometerse en una empresa. Según la revista Forbes, el 30% de la población de Latinoamérica pertenece a esta generación ‘millennials’ y en el 2025 representará el 75% de la fuerza laboral del mundo.
Mantenerse al día con la competencia implica ser capaz de innovar casi 24/7. Eso puede ser agotador para una empresa que ya está trabajando duro para completar las tareas actuales y mantenerse al día con el flujo de negocios. Además, el principal valor de toda empresa son sus profesionales y trabajadores, por lo que el objetivo de todo jefe debe ser tenerlos siempre alertas, satisfechos y motivados. Es por eso que compartimos con nuestros lectores una publicación de McKinsey Quarterly, la cual explica en resumidos pasos qué es lo más importante para un millennial y cómo se les puede inspirar para lograr el gran cambio que las empresas necesitan para que los empleados se comprometan más con ellas y estén inspirados para ser generadores de cambio.
McKinsey afirma que la creación de redes sociales internas, como la propia Yammer, también ayuda a la integración y la valoración del trabajo dentro de la compañía. Hay diversos estudios en este sentido, y en opinión de la consultora estratégica McKinsey&Company, el uso de redes sociales corporativas incrementa un 25% la productividad, porque la relación con los compañeros de trabajo ya no se limita a hablar durante el almuerzo o el café: ahora en algunas compañías incluso está permitido chatear.
Los empresarios con visión de futuro quieren cambiar el mundo, pero hay que saber como ganar los corazones y las mentes de los nuevos trabajadores. Lampadia
Líneas abajo, compartimos el artículo de Mckinsey Quarterly:
Ganando los corazones y las mentes en el siglo 21
Por Tessa Basford y Bill Schaninger
Publicado por McKinsey Quarterly
Abril 2016
Traducido y glosado por Lampadia
Los líderes necesitan nuevas formas de cambiar las actitudes y el comportamiento de sus empleados
El contrato psicológico que tradicionalmente une a empleados y empleadores se está desgastando. Hoy en día, muchos de los trabajadores, después de haber experimentado el dolor de la recesión económica y de los despidos a gran escala, ya no sienten tanta lealtad y compromiso hacia sus organizaciones como lo hacían hace una década. El saltar de empleo a empleo ha sido descrito como la «nueva normalidad», y se espera que los millennials tengan entre 15 y 20 puestos en el transcurso de sus vidas laborales.
Mientras tanto, la gestión de los ejecutivos de nivel medio, que tradicionalmente actúan como un conducto para la comunicación de los niveles altos a los más bajos de las empresas, se ha vaciado. Así que tal vez no es de extrañar que, en la cara de estas dos tendencias, los líderes luchen por conseguir que sus empleados adopten programas de ‘grandes cambios’. En lugar de adaptarse a las exigencias de la transformación de las organizaciones, los empleados son más propensos a resistir pasivamente, lo que socava el esfuerzo y la difusión de los cambios. O, simplemente se podría decidir que las transformaciones no compensan el riesgo, y buscan su próxima oportunidad en otro lugar.
Para contrarrestar estos problemas, para las empresas en transición es más importante que nunca invertir tiempo y esfuerzo en cambiar el modo de pensar y el comportamiento de su fuerza laboral. Hace casi 15 años, introdujimos la idea de que cuatro acciones básicas podrían apoyar este tipo de iniciativas: fomentar la comprensión y convicción, reforzar el cambio a través de mecanismos formales, desarrollar talento y habilidades y, modelar nuevos roles. Nuevas investigaciones han reforzado la importancia de estas cuatro prioridades. (Para más información sobre la investigación y el modelo que soporta, ver, «Los cuatro elementos centrales del cambio«).
El reto para los ejecutivos ahora es que deben aprender a aplicar el modelo de nuevas e imaginativas maneras que no habrían sido posibles cuando publicamos por primera vez nuestra investigación, un momento en que el mundo era un lugar muy diferente (ver imagen líneas abajo). En 2003, el iPhone todavía no existía. No había algo como Facebook y mucho menos Chatter, Twitter o Yammer. Los millennials más afortunados estaban en la universidad y todavía soñaban con el éxito que eventualmente tendrían con el lanzamiento start-ups como Box o Instagram. Uber era sólo una palabra alemana. Alquilábamos películas en Blockbuster, conducíamos Hummers y leíamos la revista Newsweek, todas ahora quebradas.
Dos características claves de los lugares de trabajo modernos son particularmente importantes en el contexto del cambio. Una es el creciente panorama tecnológico y digital incluyendo la conectividad móvil y las redes sociales, que han abierto nuevas e interesantes posibilidades de influir. La segunda es la nueva generación de empleados ‘millennials’. En la superficie, por lo menos, parece que tienen necesidades diferentes y responden a los cambios en maneras que los diferencian de sus compañeros de trabajo y, aunque nos gustaría repetir el punto de vista de nuestros colegas (véase «Millennials: Burden, blessing, or both? «) que sus actitudes, de alguna manera, reflejan los de la fuerza laboral en su conjunto. A la vista de estas oportunidades y desafíos relacionados entre sí, aquí están algunas ideas sobre cómo ganar los corazones y las mentes de la era moderna.
Nuevas herramientas de influencia
Los avances digitales impulsarán los esfuerzos para fomentar la comprensión y convicción, lo que ayudará a los empleados a sentirse más involucrados en los esfuerzos de cambio y más capaces de desempeñar un rol en su formación. Considere, por ejemplo, como la forma moderna de comunicaciones digitales hacen que sea fácil personalizar los mensajes, adaptándolos a las necesidades de los individuos y entregándolos directamente a los empleados. Solemos tomar esas comunicaciones personalizadas por sentado, pero son importantes en el contexto de los grandes esfuerzos de cambio, ya que ayudan a prevenir una ruptura en la cadena cuando un mensaje pasa desde el CEO a través de los mandos intermedios hasta abajo. Por ejemplo, una compañía farmacéutica global dedicada a un programa de cambio utilizó su plataforma de medios de comunicación social interna exactamente de esta manera, intercambiando diferentes mensajes con diferentes grupos de usuarios y asegurándose que las comunicaciones fueran relevantes.
La tecnología también puede ayudar a identificar los obstáculos para el cambio, como el exceso de confianza en tus habilidades o conocimientos. Considere la popular FitBit y otros trackers de actividades: estos pequeños dispositivos proporcionan una imagen precisa (y, a veces, sorprendente) de la actividad individual, exponen la verdad, y vuelven a los usuarios más responsables de su desempeño. Encuestadoras online, Rapid-fire, hacen que sea relativamente sencillo hacer un sondeo en una organización, identificando las diferencias de perspectiva y entendimiento entre la alta dirección y las bases. La investigación basada en el Índice de Salud de las Organizaciones de McKinsey sugiere que la alta gerencia sobreestima frecuentemente el impacto de sus mensajes a los empleados (para más información, ver «¿Por qué se desacoplan los trabajadores de primera línea«).
Además, los líderes pueden usar herramientas tecnológicas para impulsar el desarrollo de habilidades. Por ejemplo, las herramientas digitales le proporcionan a las organizaciones una forma creativa de mostrar cómo el aumento del esfuerzo (por ejemplo, la adopción de un nuevo software o un programa de entrenamiento) puede mejorar el rendimiento. Al presentar historias de éxito, la visualización de los certificados de formación y las «placas» de las charlas en las páginas de Intranet de la empresa, Yammer o Chatter, las organizaciones pueden inculcar un sentido de control y competencia que estimula los esfuerzos de mejora de las personas y equipos.
Las plataformas sociales son más que herramientas para la comunicación y para la construcción de habilidades y un sentido de comunidad. Proporcionan un análisis sofisticado que refuerza los roles e impulsa el momentum de influencia. En los últimos años, hemos visto que un número cada vez mayor de las empresas utilizan los análisis de redes sociales y técnicas similares para ayudar a identificar los factores de influencia ocultos: las personas cuyas actitudes pueden imponer respeto entre sus colegas y cuyo papel podría ser crítico para el éxito de un programa de cambio. Al identificar un par de docenas de personas influyentes entre regiones, un gran fabricante sabe que necesita el apoyo de estos empleados para ayudar a comunicar los cambios que quiera implementar, ya que serán los modelos a imitar, propagando modos de pensar y comportamiento deseados, y luchando contra el escepticismo.
Nuevos empleados, nuevos retos
De hecho, el poder del grupo puede ser la influencia más poderosa de todas. En un mundo digital cada vez más conectado, existen más oportunidades que nunca para compartir información acerca de cómo los demás piensan y se comportan. Los millennials normalmente se inspiran en las críticas positivas en Instagram, Snapchat, o Yelp o de «Twitterati» con muchos seguidores. No es de extrañar que los usuarios de los medios sociales puedan «comprar seguidores», impulsando así la popularidad de una persona o marca cuando se inicia una tendencia. Los trabajadores del milenio, a veces descritos como «hiperconectados a nivel mundial», pueden ser especialmente abiertos a la persuasión de la voz colectiva y esperan una comunicación en tiempo real con todos, no sólo con la alta dirección.
El potencial de la tecnología para inspirar acciones es buena para los posibles agentes de cambio, porque los empleados de hoy en día son cada vez más escépticos. Una historia de cambio genérico ya no es suficiente, si es que alguna vez lo fue. Para cambiar los corazones y las mentes, una historia debe ser personalmente significativa para el oyente o el lector. Eso es particularmente cierto para los empleados más jóvenes de hoy en día. Entrevistas recientes con cientos millennials con alto potencial, por ejemplo, revelan cómo, en muchos casos, sus decisiones de quedarse o irse de una empresa dependía de su capacidad de encontrar un significado y un sentido de propósito.
La nueva transparencia de la tecnología, sin embargo, puede ser un arma de doble filo. En el mundo actual, las páginas web como Glassdoor eliminan el misterio de los salarios y el aumento de la movilidad laboral. Eso hace que para los empleados sea más fácil que nunca juzgar cuando están descontentos con la dirección de una empresa o decidir que no están recibiendo un trato equitativo. Recordemos que algunos veinteañeros se acuerdan de cómo sus propios padres fueron maltratados en peleas anteriores de reducción de costos, y muchos hastiados empleados mayores permanecían en la fuerza de trabajo. Organizaciones que esperan ganarse a esos empleados tienen a hacer lo que sea necesario para neutralizar la compensación como una fuente de ansiedad y centrarse en lo que realmente importa. Para algunos trabajadores, flexibilidad adicional y el trabajo a distancia, pueden ser más atractivos que un cheque más grande. Los líderes que dirigen los esfuerzos significativos de cambio deben buscar todos los mecanismos formales de refuerzo a su disposición.
Por último, no hay que ignorar el desarrollo de habilidades como medio de fomentar el compromiso de las nuevas generaciones; los millennials, después de todo, parecen estar particularmente hambrientos de oportunidades para su desarrollo. La investigación de McKinsey ha mencionado anteriormente que encontró que esta generación estaba ávida de oportunidades de promoción y era receptiva a diversos programas de aprendizaje- desde programas empresariales a programas de rotación más tradicionales. En los últimos años, las organizaciones han empezado a aprovechar este modo de pensar, y algunos están explorando la educación como un beneficio del empleado. El plan de logros universitarios de Starbucks, por ejemplo, ahora paga los gastos de matrícula para los trabajadores temporales y de tiempo completo que toman cursos de Arizona State University. Otras organizaciones, como Anthem y Fiat Chrysler, ya han puesto en marcha programas similares.
Los millennials pueden parecer un reto. Sin embargo, su búsqueda de diversos modelos de comportamiento que van más allá de un cheque de pago, un trato equitativo en un mundo cada vez más transparente y transitorio, y el desarrollo de habilidades de vanguardia, son algunos factores que muchos empleados, independientemente de su edad, industria o nacionalidad, están buscando en la actualidad. Los líderes que comprendan tanto la fuerza de trabajo cambiante como las herramientas digitales de vanguardia y tengan una comprensión bien afinada de los componentes básicos de cambio en la organización, estarán bien posicionados para romper esquemas e inspirar a estos empleados. Lampadia
