En un contexto actual de desglobalización y persistentes ataques a las ideas de los mercados libres y el libre comercio que acontecen en nuestra región – a propósito de las protestas en Chile – y en las grandes potencias económicas como EEUU y China, se visualiza en los últimos años un sector de los servicios que ha demostrado, en contra de estas tendencias, que es la competencia la que permite empoderar a los consumidores, a través del esfuerzo de los negocios en la innovación por satisfacer sus necesidades insatisfechas.
Como publicó recientemente The Economist en un artículo sobre el desempeño de la industria de entretenimiento, que compartimos líneas abajo: “En total, [el negocio de entretenmiento] ha gastado al menos US$ 650,000 millones en adquisiciones y programación en los últimos cinco años.” Asimismo, agrega: “El negocio del entretenimiento está avanzando rápidamente por su propia naturaleza. Tiene pocos activos tangibles, depende de la tecnología para distribuir sus productos y sus clientes anhelan la novedad.”
Es pues la misma naturaleza de economías de escala – provistas por las tecnologías – de empresas como Netflix, Disney, Youtube, Spotify, AT & T-Time Warner, Comcast; y la feroz competencia que las caracteriza, la que ha posibilitado brindar un variado menú de servicios de series televisivas, música y películas a bajos precios y con buena calidad. Y lo mejor es que estas empresas se siguen reformando constantemente para no perder cuota de mercado que conlleva a una mejora continua en los servicios brindados a los usuarios.
Es imperativo rebatir la idea de que los mercados libres y competitivos no pueden mejorar el bienestar del consumidor, difundiendo este tipo de experiencias. Estas tesis esgrimidas desde las izquierdas y muy recientemente desde las derechas populistas con el discurso antiglobalización, no pueden seguir trepando en las mentes de los jóvenes y por ello seguiremos difundiendo las extraordinarias ganancias que sigue proveyendo el capitalismo. Lampadia
Netflix, Disney y la batalla para controlar los globos oculares
¿Quién ganará las guerras mediáticas?
El nuevo servicio de transmisión de Disney y las guerras de los medios
The Economist
14 de noviembre, 2019
Traducida y comentada por Lampadia
EEUU ha visto algunos auges espectaculares de inversión: piense en los ferrocarriles en la década de 1860, la industria automotriz de Detroit en la década de 1940 o el frenesí del fracking en este siglo. Hoy, la última bonanza está en pleno apogeo, pero en lugar de acero y arena, involucra guiones, sonidos, pantallas y celebridades. Esta semana, Disney lanzó un servicio de transmisión que ofrece «Star Wars» y otros éxitos de su vasto catálogo por US$ 6.99 al mes, menos que el costo de un DVD. A medida que el modelo comercial iniciado por Netflix es copiado por docenas de rivales, más de 700 millones de suscriptores ahora transmiten videos en todo el planeta. Aproximadamente tanto dinero en efectivo, más de US$ 100,000 millones este año, se invierte en contenido como lo es en la industria petrolera de EEUU. En total, el negocio del entretenimiento ha gastado al menos US$ 650,000 millones en adquisiciones y programación en los últimos cinco años.
Este atracón es la culminación de 20 años de destrucción creativa. Las nuevas tecnologías e ideas han sacudido la música, los juegos y ahora la televisión. En la actualidad, muchas personas asocian el cambio económico con el deterioro de los niveles de vida: pérdida de empleos, estafas o vivir bajo monopolios virtuales en las redes sociales y de búsqueda. Pero este éxito comercial es un recordatorio de que los mercados dinámicos pueden beneficiar a los consumidores con precios más bajos y mejor calidad. Hasta ahora, el gobierno ha tenido poco que ver con el auge, pero cuando inevitablemente alcanza su punto máximo, el Estado tendrá un papel que desempeñar, asegurando que el mercado se mantenga abierto y vibrante.
El negocio del entretenimiento está avanzando rápidamente por su propia naturaleza. Tiene pocos activos tangibles, depende de la tecnología para distribuir sus productos y sus clientes anhelan la novedad. La aparición del sonido en la década de 1920 consolidó a Hollywood como el centro del negocio mundial del cine. Pero a fines del siglo XX, la industria se había vuelto tan complaciente como un remate en un episodio repetido de «Friends». Se basaba en tecnologías antiguas: radiodifusión analógica, conexiones lentas a Internet y el almacenamiento de sonidos y visiones en CD, DVD y discos duros. Y el enfoque comercial era estafar a los consumidores cobrando de más por contenido obsoleto empaquetado en paquetes de gran tamaño.
El primer estremecimiento se produjo en la música en 1999, y los servicios de Internet pronto presionaron a firmas de música establecidas como EMI y Warner Music. En televisión, Netflix rompió el molde en 2007 al usar conexiones de banda ancha para vender suscripciones de video, socavando a las empresas de cable. Cuando el teléfono inteligente despegó, adaptó su servicio a dispositivos portátiles. La empresa ha actuado como un catalizador para la competencia, obligando a la vieja guardia a reducir los precios e innovar, y absorbiendo nuevos contendientes. El boom ha visto a escritores estrella pagados como si fueran titanes de Wall Street, enviaron rentas para lotes de estudios de Hollywood a la estratosfera y superaron a los magnates de los medios del siglo XX, incluido Rupert Murdoch, quien vendió gran parte de su imperio a Disney en marzo.
En medio de los escombros y las ofertas, los contornos de un nuevo modelo de negocio se están volviendo claros. Se basa en banda ancha y dispositivos, no en paquetes de cable, y abrumadoramente en suscripciones, no en publicidad. A diferencia de los buscadores o las redes sociales, ninguna empresa de transmisión de televisión y video tiene más del 20% de participación en el mercado por ingresos. Los contendientes incluyen Netflix, Disney, AT & T-Time Warner, Comcast y empresas más pequeñas. También hay tres empresas tecnológicas activas: YouTube (propiedad de Alphabet), Amazon y Apple, aunque su cuota de mercado colectiva aún es pequeña. La industria de la música también está en disputa, con la firma más grande, Spotify, con una participación de mercado del 34% en EEUU.
La interrupción ha creado una ganancia económica inesperada. Considere a los consumidores, primero. Tienen más para elegir a precios más bajos y pueden elegir entre una variedad de servicios de transmisión que cuestan menos de US$ 15 cada uno en comparación con US$ 80 o más por un paquete de cable. El año pasado se realizaron 496 nuevos espectáculos, el doble que en 2010. La calidad también ha aumentado, a juzgar por la cosecha de nominaciones a los Oscar y los Emmy para los programas transmitidos y por la creciente diversidad de la narración. Los trabajadores lo han hecho razonablemente. El número de empleos de entretenimiento, medios, artes y deportes en EEUU ha aumentado un 8% desde 2008 y los salarios han aumentado un quinto. Mientras tanto, los inversores ya no disfrutan de ganancias anormalmente gordas, pero aquellos que respaldaron a las empresas correctas lo han hecho bien. Un dólar invertido en acciones de Viacom hace una década vale 95 centavos hoy. Para Netflix, la cifra es de US$ 37.
Muchos auges se convierten en busto. A diferencia de, digamos, WeWork, la mayoría de las empresas de entretenimiento tienen una estrategia plausible, pero ahora hay demasiado efectivo persiguiendo globos oculares. Netflix está quemando US$ 3,000 millones al año y necesitaría aumentar los precios en un 15% para alcanzar el punto de equilibrio, lo que es complicado cuando hay más de 30 servicios rivales. Espera que sus mercados internacionales de rápido crecimiento creen economías de escala. Además de la saturación, el otro peligro es la deuda. Los acuerdos y los altos gastos han provocado que las empresas de medios estadounidenses acumulen US$ 500,000 millones en préstamos.
Cuando llega la sacudida, la historia ofrece dos ejemplos desalentadores de cómo un auge amigable para el consumidor puede convertirse en un punto muerto. Las telecomunicaciones y las aerolíneas en los EEUU vieron un motín de competencia en la década de 1990 solo para estirarse financieramente y luego reconsolidarse en oligopolios que hoy se conocen por un servicio deficiente y altos precios.
Esta es la razón por la cual el gobierno tiene un papel en mantener competitivo el negocio del entretenimiento. Primero, debe evitar que cualquier empresa, incluidos los gigantes tecnológicos, adquiera una participación dominante en el negocio de contenidos. En segundo lugar, debería exigir a las empresas que poseen las puertas de acceso al contenido, como las empresas de telecomunicaciones o los proveedores de dispositivos como Apple que pueden controlar lo que muestran las pantallas, que tengan una política de acceso abierto y no discriminen a determinadas empresas de contenido. Por último, debe asegurarse de que los suscriptores puedan mover sus datos personales de una empresa a otra, para que no se bloqueen en un servicio.
No pierdas la trama
Pocas personas buscan en Hollywood lecciones de economía. Pero la épica del entretenimiento ha presentado vibrantes mercados de capitales. Las firmas de compra, los mercados de valores y los bonos basura han financiado la reinvención de la industria. Las estrellas han sido empresarios multimillonarios como Reed Hastings, el jefe de Netflix. Y las fronteras abiertas han establecido el escenario, ya que el talento proviene de todo el mundo y la mayoría de los suscriptores de transmisión ahora viven fuera de EEUU. En toda la economía, estos elementos están en riesgo a medida que los políticos y los votantes se desvían del comercio libre y los mercados libres. Para recordar por qué son importantes, enciende la pantalla y presiona reproducir. Lampadia
